访谈 | 6位食品创始人，对核心能力的思考、2021年的复盘以及2022年的重心

年度创始人访谈

FoodPlus年度创始人访谈来自于《2021年中国食品消费品年度创业投资报告》，在年度报告中我们一共访谈了13位食品创始人，他们来自于各个细分领域及处在不同的发展阶段，从对自己公司核心能力的思考开始，到2021年不同维度的复盘以及2022的发展重心。

由于篇幅问题，我们将年度创始人访谈分上下篇推送。这是上篇，邀请了6位创始人做年度访谈，分别是：朴诚乳业创始人兼CEO 、简爱酸奶创始人夏海通，利和味道董事长&翊翎资本董事长王斌，光良酒业创始人赵小普，王饱饱创始人兼CEO姚婧，每日黑巧创始人兼CEOEthan，七年五季创始人兼CEO吴朝东。

下篇中，邀请了7位创始人做年度访谈，分别是：空刻联合创始人王义超，加点滋味创始人兼CEO申悦人，好望水创始人孙梦鸽，周子未来CEO兼联合创始人丁世杰，CellX创始人杨梓梁，窝小芽创始人方秀娟，热麦品牌管理COO许康。

朴诚乳业创始人兼CEO、简爱酸奶创始人——夏海通

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

夏海通：最核心的能力是产品创新能力。

首先，我们所有的产品推出永远在践行企业使命，朴诚乳业创立之初就怀着“为家人和孩子做安心好奶”的初心，坚持使用最高标准的奶源、菌种，用给自己孩子喝的标准去做产品，力求把每一杯奶都做到安全、营养、健康。产品决定生存，品牌决定发展，使命方可基业长青，产品服务于品牌，品牌服务于公司使命；所以我们只听从内心使命不断推出产品，为消费者不断创造新价值，从来不跟风，不为短期的利益做选择。

其次，我们团队从开始就锚定新鲜健康的低温奶赛道，锚定了极致、纯净、健康、无添加（剂）赛道，锚定用最好的原料做中高端产品的赛道。来满足消费者日益增长的“纯净、健康、安全”的乳品需求，我们制定了3-5年的产品开发框架，制定了储备一代、上市一代、推广一代三代叠加的产品研发和营销策略。

第三，打造超级供应链以支撑产品不断创新。我们创业以来，1.0时代，我们花了上亿元购买设备到合作工厂，我们自有研发（配方+工艺）+原辅料材料+品控；现在简爱进入2.0时代，我们自建万头牧场，引入国际最好养牛团队和技术，从牧场开始，从奶源开始，把安全继续提升，全程可控，品质继续提升，从整个产业链条上打造产品差异化。

第四，企业文化，容忍失败、敢于创新的企业文化，我们把失败视为正常事，鼓励挑战不确定性，敢想敢干，当然从人力到财力分配合适的比例去做新的创新尝试，效果好的马上倾斜资源做大做强，效果不好的改进或者放弃。

第五，倾听消费者声音，洞察问题和机会。我们每年定期入户消费者家里进行访谈，长期购买简爱的核心利益点是什么？购买过程中有什么不满意的地方？不再选择简爱的原因是什么？…… 每月收集线上庞大的消费群，无论是私域200多万粉丝还是公域300多万粉丝的反馈意见。和粉丝们共创产品，以“父爱配方”为例，在产品开发阶段就邀请了3000多名消费者深度参与共创，我们当时想多添加菌种，但我们的消费者则认为，孩子很小，添加过多菌种会破坏孩子自身的肠胃系统，我们充分尊重消费者的需求，从配方、口感到包装每一个环节进行改进，以匹配消费者们的需求。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

夏海通：2021年，公司最重要的工作是布局上游，打造“工厂+牧场”一体化超级供应链。在地处北纬41度“黄金奶源带”的河北省承德市丰宁满族自治县建设了简爱万头牧场，同时，战略入股澳亚牧场；收购湖南优卓牧业等等。要更好地为消费者创造价值，就要着手上游，从奶源把控，到整个供应链可控。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

夏海通：在精细化管理方面做得不够，所以2022年感觉有非常大的优化空间，让营销费用的效率提升。2021年下半年受疫情反复的影响，没有及时调整营销策略，导致费用使用效率大打折扣，比如在天猫，花了不少钱，但是流量受整体大盘下滑影响，业绩增长乏力。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

夏海通：第一个，风险意识，必须牢牢把握住现金流。即便把握机会加大投资的时候也要做好最坏打算的生死准备，市场不好时，往往是收入减少，银行断贷，融资艰难，负面接踵而至，所谓祸不单行，叠加的威力令人生畏。

第二个，长跑意识。虽然借助于互联网让创业公司起初发展变得很快，2-3年的时间走出了以前公司10年的发展速度，但中国未来消费正在进入一个“增量缓慢，存量博弈”的时代，创业是长跑，心态要放好。坚持初心，练好内功，多关注团队成员的成长，团队管理能力、执行能力的提升，多关注产品质量的提升，铺货能力，经销商的经营能力以及公司内部各部门各领域的持续创新。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

夏海通：疫情的冲击，没想到7、8月疫情又加重，导致整体社会消费总额迅速滑落，一是导致行业负增长，我们销售增长放缓；二是投资环境恶化，消费由上半年的“香饽饽”极速掉入“冰窟窿”。人往往会在最得意的时候栽跟头，越得意，跟头可能栽得更大。融资容易时，能拿大钱对创业公司来说并不是一件好事，永远保持冷静和敬畏之心，勉人，也自勉。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

夏海通：对于我们来说，虽然低温酸奶受疫情影响，连续三年负增长了，但我们规模还不大，品牌理念和产品才慢慢让越来越多的用户所认识和认同，所以在低温酸奶500亿的存量规模里，我们还是可以持续增长；年轻目标用户数的增加，300多个地级市城市铺盖机会，ka和通路渠道开发的机会，品类机会，等等。

挑战就是疫情影响，很多工作不能如期展开，错过了一些关键时间、节点，今年就很难增长了，还有就是经销商信心不足。

今年受疫情管控影响，经济和消费可能会比2020年还艰难，2020年疫情虽不明朗，但消费信心在，相信国家，相信经济好转；今年疫情波及到各行各业，比如，股市、房价的下跌严重侵蚀了消费者资产，对经济恢复、就业有些悲观，消费信心似乎也不足了。无论是个人还是企业，捂紧钱袋子，活下去才能看到明天。

利和味道董事长、翊翎资本董事长——王斌

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

王斌：利和味道最核心的能力均是围绕可持续发展的目标构建的，我们内部有三个核心飞轮，第一个是创新者红利，利和构建了一个产业共生体的结构，我们建立了一个开放式的组织结构，同时吸纳“叛军”与“刺客”两种人才结构和小团队。第二个飞轮是研发和供应链，利和味道追求内部创新与外部创新的双轮驱动，我们严禁只有内部创新，同时在供应链建设方面，我们构建能够解决需求脉冲、地缘突发风险，且能内外协同的开放供应链结构。第三个飞轮是核心味型，我们所有的核心产品开发最后都将在核心原材料和核心风味上构建规模优势和原材料优势。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

王斌：在2021年的公司经营中，我投入精力最多的地方在组织迭代、产品节奏以及再融资上。2021年利和味道仍然处在超高速的发展当中，这带来的一定的组织管理压力和急剧放大的管理人才需求，公司核心岗位的高管引进以及迭代一直是我亲自抓的核心工作。这两年市场变化很大，产品迭代节奏上都有很大挑战，去年花了很多时间去探索和推动用户、产品、研发、供应链之间协同，以求在产品节奏方面适配变化的可能。我们赶在2022年疫情复发前完成了两件对我们的节奏和发展极为重要的事情，第一个是在12月我们正式投入使用调理食品的新工厂，显著提升了我们的生产效率和成本优势，在市场迅速增长的阶段我们有足够的优质产能匹配需求。第二件是我们在2021年完成股权融资，面对宏观经济的波动以及新冠疫情的反复，我们储备了足够的现金安全垫以支撑我们未来5年的快速发展。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

王斌：组织尤其是文化打磨上永远没有止境，这是高成长时期的基础和基石，应该投入更多的时间和精力。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

王斌：变化，永恒不变，看清方向不难，难的是战略方向落地的节奏，难的是战略方向落地的组织迭代。2021年自己在这个逻辑中的认知颗粒度有了明显提升。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

王斌：关于品牌、产品、供应链的关系方面，如何协同发展，如何呈现合理节奏，这是特别难。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

王斌：担心出现2022年经济波动的风险，再融资和组织建设上打提前量；2022年是比2020年更加充满挑战和波动的一年，可持续发展会是2022年我们以及很多同业伙伴都面对的核心挑战。我们在2022年公司年度战略会上向各业务板块提出了明确的战略目标，包括组织建设、品牌化、渠道及创新力构建等方面。外部环境的快速变化对团队的执行力、抗压能力、心态都带来挑战。

光良酒业创始人——赵小普

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

赵小普：产品力和渠道力。基础是基于团队十年以上在产品以及渠道领域的深耕和认知。其次是在上升过程中不停地迭代学习以及人才补充。同时也源自于行业较为传统，竞品规模及消费认知相对固化，容易产生相对优势。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

赵小普：在所有人事相关投入最多精力，相对于快速上升期的公司，人事的补充升级以及原始团队的学习能力补充升级都极为重要，2021年度，很多精力花费于此。

基本补充完成未来1～2年时间内，公司各环节所需要的人才储备。

人是本质。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

赵小普：减少一些未来的营销投入，因为2022年疫情会加重，导致很多投入落地变得艰难，但这是一个没意义的问题，不值得被复盘。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

赵小普：品牌是一件长久耕耘的事情，即便做对了99件，还是要做对第一百件，才能实现品牌质变。

内容，就是这个时代最好拉升品牌和市场份额的良药。

踏踏实实做生意，不要玩虚的，让每一个层级的参与者都赚到钱，就玩得转。

做主流做大众做到60分，远比小众非主流做到满分好。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

赵小普：没什么冲击，在疫情里趟过三年，冲击就是日常。

收获是，通过对其他消费品类以及新消费品牌的观察，不停地反复地加强巩固之前的认知。具体认知了什么在上一道题。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

赵小普：成长的关键因素是底盘搭的好，没有在之前更顺风的时候为了业绩或者估值盲目出拳。但市场大环境，国民经济状况以及疫情的频发性仍有较大挑战，我们在人、心态、认知角度都做了极大准备，接受自己增长放缓，但也无非是放缓。把所有该做的动作全部做完，等待春天。

王饱饱创始人兼CEO——姚婧

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

姚婧：作为一家消费品品牌公司，我认为公司最核心的能力从不同维度分了三点：1、渠道能力（含市场投放渠道和销售渠道），for品牌近期势能和营收2、品牌力，for品牌长期竞争壁垒3、组织能力，作为公司竞争的基础工具。

王饱饱作为一家初创公司，在以上三个能力上还有提升的空间。我们会认为产品是品牌很重要的一个部分，王饱饱早期在产品力着手，打造了符合用户需求的差异化的产品，同时捕捉到了一两个红利渠道，从而顺利的完成品牌的0-1的过程。在接下来会努力在这三个维度加强自己的核心壁垒。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

姚婧：2021年王饱饱投入精力最多在品牌升级的筹备和产品品类规划两个方面。

1、作为一家品牌公司，品牌倡导的生活方式与用户的共情和认可是核心关键。王饱饱作为健康好吃的食物品类，一直以来的初心都是希望和用户一起和聪明的吃，轻松变好；和食物和解，从而让吃变成一件身心愉悦的事情。

2、对于产品品类规划，王饱饱基于品牌倡导的生活方式针对不同人群打造符合用户的不同产品品类。例如针对一二线职场人群开发的方便快捷的隔夜燕麦包，针对健身人群的燕麦麸皮系列，针对养生党的东方滋补系列。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

姚婧：2021年是公司挑战非常大的一年，从渠道的多元化和流量的多元化，公司的组织去适配外部环境受到了非常大的挑战。如果有可能重新决策，会在年初把组织的升级放到优先级更高的位置，这样才能更好地支持战略落地。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

姚婧：公司把市场和品牌部分开，做了架构调整。品牌需要脱离开市场部的CPM价格以及ROI的逻辑去考核。品牌需要持续输出王饱饱的生活态度主张，希望帮助大家聪明的吃，轻松变化，是希望品牌能在产品输出功能价值的同时，也能给用户带来情绪，和情感价值，更进一步，在未来王饱饱也希望能输出一些社会价值，帮助有进食障碍的用户能进一步和食物和解，不要让吃成为焦虑的来源。我会认为，只有输出更多的价值，才会更有存在的意义，才会成为一个更长远的品牌。同时2022年王饱饱会将我们的品牌主张和价值更多的外化，真正把价值输出，不停留在口号阶段。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

姚婧：2021年我看到的是消费赛道大起大落的一年，从上半年资本的火热追捧，下半年的突然遇冷，从上半年的品牌疯狂烧钱投放，到下半年的急剧收缩，从赛道火带来的员工的招聘难，到下半年的更多优质人才的流出。在上半年的火爆中我们自以为能看得更清，独善其身，事实是也会忍不住重金投入在一场所谓的头部直播，最后一地鸡毛。到了下半年，市场遇冷，反而更回归初心，从事情的本质布局，按照自己的节奏提升公司。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

姚婧：我认为2022年公司增长关键要素是：1、时刻关注对疫情的政策指导，做好供应链供给履约管控，做好现金流规划。2、逐步输出沉淀品牌价值，树立更长远的壁垒，避免内卷价格，从而损伤品牌。3、保持嗅觉灵敏度，持续优化各个渠道人货场的定位，从而提升精准转化。

挑战主要在：政策的不确定性比较大，只能保持警惕。

每日黑巧创始人兼CEO——Ethan

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

Ethan：如果从消费者的角度来看，我们的核心能力打造目标其实可以用一句话概括：“让消费者触手可及，觉得物有所值，并且情有独钟“。这句话体现了三个目标核心能力：渠道渗透率，产品竞争力，品牌竞争力。

我们从能力发展路径的先后顺序来看，是以确认品牌使命，确认消费者需求，打造产品，建设渠道，这样的路径构建起来的。

品牌使命是起点，品牌使命就像有了一条清晰的高速公路，并且装上了护栏。我们的品牌使命是“A Better Everyday Life让每一天更幸福”。所以我们在产品方向上就明确了以每一天作为频次和场景，以幸福感作为为消费者带来的价值。然后基于行业发展趋势以及消费者洞察，我们孵化了公司的第一个品牌“每日黑巧”。

在产品竞争力的打造上，用一句话概括“Dreamed in China, Made in Switzerland.” 如果要打造一款领先的产品，那一定是和在全球范围内都领先的合作伙伴合作。从全球的原料供应商，到瑞士的巧克力工厂，其中的难点是如何紧密合作，协同创新，并最终从实验室到产线实现规模化生产。经过2年的磨合，即使是疫情爆发也没有影响到我们与跨国合作伙伴的产品开发和生产的协作效率。

在渠道建设的核心能力上我们从Day 1就开始是以消费者的触点为目标进行渠道建设，也就是让消费者“触手可及”。离消费者越近的渠道，再困难或者再慢我们也会放在第一优先级去开拓。目前我们已经触达了10万终端，线上线下的收入规模占比在4:6。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

Ethan：在2021年公司经营中我投入精力最多的地方在品牌和产品，产品的创新不能脱离品牌的DNA，我们在内部经常反复提到的一句话就是：“一眼是每日黑巧，但前所未有”。新品不在数量上取胜，因为无数平庸的新品虽然可以达到测试的目的，但也会稀释消费者对品牌的预期值。我们的目标是尽可能让每一个新品都能比以前的产品提升一个标准，提升消费者的体验和对我们未来新品预期值。

以2021年的旗舰新品燕麦奶黑巧为例，如何将植物乳加入到黑巧中并能给消费者带来新的味觉体验，产品的开发经历了很多的挑战，用于黑巧中的燕麦乳粉在德国开发，瑞士工厂负责稳定性测试，并在多轮口味和口感的改良后，在瑞士工厂进行大批量生产。这款产品在2021年9月天猫小黑盒超品日首发，并单日取得了全店成交金额1300万+的业绩，刷新巧克力行业新品首发的新纪录。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

Ethan：如果复盘2021年，在渠道精细化运营以及针对不同渠道的产品规格策略上还有巨大的工作要做。我希望自己能离渠道更近，多花时间去一线，和不同的渠道类型以及一线的业务人员，消费者沟通。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

Ethan：首先我不断让自己的目标变得更清晰，其次不断在这个时代与环境里探索最佳的路径。同样的业绩目标，是以1亿消费者为目标，每人年贡献收入为100元，还是以1000万消费者为目标每人年贡献1000元，达成路径是截然不同的。

所以第一步我们的认知提升是对已经成功的领袖企业，对他们的路径以及宝贵经验进行学习，对行业的本质和规律进行探索并尊重。但即使是巨头都很难在新的时代复制第二个自己。我们的第二步是对时代的趋势进行敏锐度的保持，与上下游（上游原料供应商，生产商，下游销售渠道，媒体渠道）保持深度交流与学习，目的是探索在这个时代里属于我们自己的路径。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

Ethan：从2013年进入消费品行业创业，2019年以前我的精力主要投入在日本及欧美发达国家的新品牌研究与合作，但对我冲击比较大的还是看到2019年至2021年两年国内的新消费品牌以远超其他国家市场的数量爆发式井喷。短短两年从新品牌稀缺，到无限供给，然后到消费者无从选择。

虽然资本变得更冷静和理性，但更大的收获还是上下游的环境已经创造起来了。消费者和市场都已经经历了一波教育和洗礼，对新概念产品和新品牌的接受度更高了。原料供应商，生产商，渠道商也都开始更拥抱新品牌，这在其他成熟的国家和市场是非常难得的条件与环境。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

Ethan：有清晰的增长目标和路径主要围绕：渠道的渗透率，单店的运营效率，消费者的美誉度和复购率三个方面。核心的挑战在于类目的关注度和热度快速提升后带来更大的竞争，但在资源使用效率上对我们有更严格的要求，我们会非常重视健康的利润水平，以及库存和资金的周转效率。

七年五季创始人兼CEO——吴朝东

①、你认为你们公司最核心的能力是什么，以及是如何构建起来的？

吴朝东：相对于其它烘焙新品牌，七年五季十分关注供应链和产品研发能力的打造。

2017年创业后经过一年的探索，在2018年确定了全谷物烘焙的产品方向，接下来几年的时间我们的生产经历了“工厂合作 - 控产线 - 完全自建工厂 - 不同工厂模型的效率探索”几个阶段，研发经历了“合作定制 - 自建烘焙团队 - 烘焙”+“营养师联合研发团队 - 内部团队 + 外部实验室协同研制”等多个阶段，逐步深入对烘焙和健康的工艺和技术探索。

②、2021年，在公司经营中，你投入精力最多的是在什么地方，分别做出了什么成绩？以及你为什么要投入这么多精力在这？

吴朝东：2021年的重点是产品研发。

主要是不断调整了研发团队的组成和研发流程的改进，提升了产品研发的效率和新品的成功率，也成功推出了上线后单月销售额超千万的爆品产品。

进入全谷物烘焙这个方向后，发现国内烘焙供应链对原材料、发酵工艺、工程技术等还在很初级的阶段，对全谷物作为原材料以及去除糖油的探索几乎为0，所以一开始按照我们要求的健康标准出来的产品，口味口感上没办法被更多的人接受。这些都注定了七年五季必须要花大量的时间克服这些困难，才有机会把健康的面包做好吃。

③、复盘2021年公司发展，如果有可能，你会重新做哪些重要决策或者优化哪些地方，以及为什么？

吴朝东：作为一个消费品创业公司，要做的事情很多但是资源毕竟有限，一段时间只能选择一两个重点的方向突破。回头来看，2021年继续花时间在产品研发上的决策是正确的。

要说优化的话，组织维度应该更努力地去提升，公司高速发展的阶段会掩盖很多管理问题，但如果目标是做一家百年企业和领军企业的话，我们的组织还有太大的进步空间。

④、经历了2021年，你对食品消费品创业认知上的提升有哪些，具体的提升点是什么？

吴朝东：2020-2021年最大的感慨是：一家消费品公司哪怕是工厂，销售额能破1亿，那这家公司的老板一定是有很多过人之处，要努力去挖掘学习，对这些老江湖自己还没资格评头论足。

作为互联网跨界到食品行业的创业者，创业的早期更多的在幻想“高维打低维”、“互联网改造”等等，最近几年更多的感知是要尊重行业规律和行业经验，然后才是想着怎么改造。一个行业存在很多年，它的UE结构、市场竞争态势、行业经验等都是有原因的，在没搞清楚之前就试图按照主观意愿改造往往是自己的盲目自大。

⑤、回顾2021年，在食品消费品创业这件事情上，对你最大的冲击是什么，为什么会带来这么大的冲击，以及你最大的收获是什么，为什么它是最大的？

吴朝东：最大的冲击是一次误判：20年底一位来拜访的前辈精确预测了自己新业务的数据，而当时我觉得这个数据觉得太天真，一年之后我被“光速打脸”，不得不感慨自己对不同人群的消费习惯理解还是太浅。

这次打脸来得很及时。在见了越来越多行业内的前辈之后，觉得自己对行业的理解很不够，对用户的理解过于局限在自己熟悉的人群，烘焙这个行业几千亿，我所接触的还只是冰山一角。

⑥、面对2022年内忧外患的市场大环境，你认为公司增长的关键要素、核心挑战在哪里，你们目前都做了什么样的预测，以及有做哪些准备？

吴朝东：2022年公司增长的要素还是延续之前的产品创造力带来的增长，同时要探索品牌增长的可能性。

2022年的外部挑战显而易见，作为一个全部业务在国内的消费品公司，疫情带来的不确定性对公司的正常运作都会造成很大的影响。更大的挑战在内部，作为一家健康食品公司，如何让产品突破小众圈层成为大众消费品，除了产品创新之外的品牌增长，是七年五季接下来要越过的最大门槛。

虽然有这样或者那样的问题，我们依然看好健康烘焙这个市场的长期发展，在连续几年高速发展后，我们对22年增长的底线目标设置为50%销售额增速，主要增长动力在产品创新、全渠道拓展、用户运营几个维度。